المصارف الخاصة تواجه ارتفاع التكاليف في آسيا

تواجه المصارف الخاصة ارتفاعا متزايدا في التكاليف في قارة آسيا حتى في ظل اتساع قاعدة كبيرة من العملاء الأثرياء. وأجبر ذلك المؤسسات المالية على اتخاذ قرارات صعبة فيما يخص طرق التشغيل والتوسعات الجغرافية. ويقول شايين نيلسون المدير التنفيذي لمصرف “ستاندرد تشارترد”: “شكلت حدة المنافسة والتغييرات التنظيمية وتغييرات سلوك العملاء إبان الأزمة المالية وبعدها، ضغوطاً كبيرة على اقتصاد القطاع المصرفي الخاص”. وفي ذات الوقت، تلقت العائدات ضربة قوية منذ الأزمة المالية حيث تراجعت رغبة المستثمرين الذين اتجهوا نحو المنتجات البسيطة ذات الأرباح القليلة. وأشار نيلسون إلى أن نسبة التكلفة مقارنة بالدخل قد تجاوزت المتوسط العالمي مما يحتم على المؤسسات المالية بناء قواعد تكلفة فعالة عند توسعها في المنطقة. ويقول هانس دايديرين المدير التنفيذي لقطاع المصارف الخاصة لدى “أيه بي أم أمرو بنك” “يعاني القطاع بكامله من نقص معدل الكفاءة”. ومن المتوقع أن ينتج عن ارتفاع التكاليف في المنطقة تحول في نماذج العمل. ومن النماذج الواعدة طريقة التكامل المصرفي التي انتهجتها العديد من المصارف الرئيسية في المنطقة مثل “ستاندرد تشارترد” و”يو بي أس” و”أتش أس بي سي” و”كريدي سويس”. وبفروعها المنتشرة في القطاع المصرفي الخاص والصرافة الاستثمارية أو صرافة البيع بالجملة وقطاع صرافة المستهلك، يمكن لهذه المصارف استغلال هذه الفروع لزيادة عائداتها. وربما تنجح المصارف التي تعمل في القطاع المصرفي الخاص المحض عبر تسويق نفسها بالتركيز في العمل فيه دونما سواه، بالرغم من أهمية التوسع أيضاً. كما من المتوقع أن يستمر أيضاً مدراء الثروات المستقلة في النمو في ظل الاستفادة من المصارف الكبيرة، على قلة عددهم في آسيا. ويقول نيلسون “تورطت بعض المؤسسات في الوسط بتقديم جزء من كلا النمطين، حيث يتميز هذا النمط بصعوبة نشاطه خاصة في انعدام التوسع مما يجعله الأكثر عرضة للمخاطر في المستقبل”. ويعتبر تحسين العمل التجاري من الحلول المطروحة للمصارف الخاصة لتقليل تكاليفها، حتى في حالة استهلاك طلب المنظمين والعملاء للمزيد من الموارد. وهناك الكثير من الكفاءات العملية التي تساعد على زيادة الإنتاج التجاري والتي تم إغفالها نتيجة لتركيز الجميع على التوظيف وزيادة المصرفيين للمساعدة في النمو والتفوق في السوق المصرفية. وتجاهلت معظم المصارف التركيز على أعمالها الداخلية والبحث عن أفضل طرق التحفيز والتنظيم المؤسسي. ويضيف هانس دايديرين “أحياناً لا يتمكن بعض المصرفيين من تغطية كل العملاء مما يعني عدم حصول الكثيرين منهم على الخدمة المناسبة المطلوبة”. ويصف البعض الموهبة بأنها تمثل العمود الفقري للمنافسة بالإضافة إلى أهميتها في عامل التكلفة. ويميل مدراء العلاقات العامة لتوفير عائدات كافية في أول سنة بغية تغطية التكاليف، بينما يسعون لجني عائدات تعادل ثلاثة أضعاف تكاليفهم في السنة الثانية، وبين خمسة إلى ستة أضعاف التكاليف في السنة الثالثة. ويقول نيلسون “يمثل الاحتفاظ بمدراء العلاقات العامة من المنظور التشغيلي، ضرورة بالغة الأهمية ليس للعملاء فحسب، بل للنموذج التشغيلي نفسه. كما أن وجهة نظرنا هي أنه ليس بمقدورنا تطوير مدراء العلاقات بالسرعة التي يمكن معها الاستفادة من الفرص المطروحة”. ويبدو أن “ستاندرد تشارترد” يسعى للاستفادة من العمليات المصرفية للبيع بالجملة وذلك لتعزيز دور مدراء العلاقات العامة عندما يطالب العملاء، لا سيما أصحاب المشاريع بخدمات إضافية. نقلاً عن “فاينانشيال تايمز” ترجمة: حسونة الطيب